＜前略＞
我が社では、設計業務改革への取組に、既に１０年以上の歳月を費やしております。
しかしその成果といえば、設計者個々の技術スキルが上がり、詰まらないケアレスミスが大幅に減少したとか、設計者一人当たりの図面出図枚数が増えたなど、極めて基盤部分での業務改革に止まっております。
このため、設計業務改革の大きな目的である、製品開発の大幅な生産性向上や大幅な開発期間の短縮などの効果は、正直なところ殆ど出ておりません。
なぜこのような状態から脱却できないかは明白で、設計業務改革の取組があくまでも設計部署の範囲から出れない制約が、結果として幾重にも掛けられていることが原因です。
これまでも何度か、設計業務改革の取組に、設計以外の部署も引き込もうとしたのですが、総論では誰も反対しないのに、いざ様々な取組を行おうとすると、「こんな仕事は、俺たちの担当・責任分野ではない、なぜ俺たちが余分の仕事までしなければならないのか」から始まり「俺の権限配に余計な口出しをするな」まで様々な異論反論がわき出て、結局何もできなくなってしまう事の繰り返しでした。
そこで質問ですが、他社でも同じような状況は、少なからずあると思うのですが、設計業務改革に引き入れることが極めて難しい、他の部署を抜きにして、設計部署だけで画期的な設計業務改革の取組を成功させて例がありませんでしょうか。
＜後略＞
ありません。
だだし、数年に渡って、前工程・後工程・経営層から悪口雑言を浴びせられ続けても、信念を曲げない覚悟をお持ちなら、徹底したフロントローディング設計態勢に設計部署を持ち込むことで、画期的とは行かなくても、大幅な開発の生産性向上や、大幅な開発期間の短縮ができるでしょう。
しかし究極のフロントローディング設計は、その開発途上で開発仕様が変わらないことです。また、生産側都合をその開発初期段階から徹底織り込みを行い、量産立ち上げ時には一切の積み込み漏れを起こさないことです。さらに、開発初期段階で試算する量産原価は、量産開始段階でも変わらないことです。これらを確実に押さえ込むためには、前工程・後工程が積極的に商品開発に参画しなければ絶対叶いません。
ですから幾ら頑張っても、画期的な成果を残すことは難しいでしょう。